מנהלים יקרים,
אנחנו בעיצומו של משבר בריאות בעולם בכלל ובישראל בפרט. המשפט השכיח ביותר שנשמע לגבי האמור: "רב הנסתר על הגלוי".
בעולם הניהול, תחום אי הוודאות הוא מהאוייבים הגדולים שמשפיעים על יכולת תפקוד העובדים ומוביל אותם לכאוס התנהגותי ואנרגיה רבה מושקעת באיתור נקודות אחיזה שיוצרות גלי "פייק ניוז".
כמנהלים, באופן טבעי, אנחנו פחות מומחים לתחום האפידמיה, אבל מתוקף תפקידנו נדרשים למומחיות רבה יותר לניהול האנשים ולהנעתם.
העבודה בארגון מבוצעת באמצעות העובדים. מה שמכתיב את התנהלות העובדים זו הרגשתם.
כאשר יש לאנשים וודאות לגבי הקורה איתם, הם משקיעים את האנרגיה בעמידה במשימותיהם בשאיפה למקסם את הפוטנציאל האישי והארגוני.
כאשר מתפקדים בחוסר וודאות, עיקר האנרגיה שלהם מושקעת בהעלאת תרחישים דימיונים במטרה לייצר לעצמם עולם של וודאות.
האתגר שלנו בתקופת משבר, לספק לאנשים את מקסימום המידע הקיים בידנו לגבי המשמעויות של הסיטואציה הנוכחית והסיטואציה העתידית.
התהליך המומלץ להתמודדות עם המשבר:
שלב הראשון
מתארים לכלל העובדים במילים את הסיטואציה בה אנחנו נדרשים לתפקד. הצגת הנחיות משרד הבריאות, שינוי אופן ההתנהלות של העובדים, שמירה על הגיינה וכו'.
חשוב שנגדיר לאנשים את הסיטואציה וגבולותיה (הצגת נתונים אמיתיים).
שלב השני
חשוב להציג את המתכונת בה הארגון ממשיך לתפקד, אילו יחידות מופעלות, מי הם הצוותים שממשיכים, איך עוברים לעבוד מהבית וחשוב להדגיש את הערך של יצירת פתרונות לצרכי השוק בסיטואציה החדשה בה הוא פועל.
מומלץ מאוד לאתר את היתרונות בסיטואציה משברית, להציף אותן ולגבש דרך ליישם אותן.
שלב שלישי
חשוב להציג לעובדים את אופן ההתנהלות של החברה בתחומי הוודאות כשהמרכיב החשוב ביותר "מה קורה איתי העובד, לאורך זמן, באפשרויות השונות".
במצב הנוכחי
בטווח הקצר (חודש עד חודשיים)
מה קורה עם העובד בטווח הקצר, במצב הנוכחי, מה יקרה עם העובדים עד 30 אפריל ש.ז.
המסר יכול להיות "אין שינוי" לגבי סטטוס העובדים "עד לאחר פסח ויום העצמאות ממשיכים לתפקד במטלות האפשריות, מקדימים מטלות שנדחו, מטפלים בשימור לקוחות, עוסקים בתמיכה, מייצרים שירותים חדשים וכו'.
כאשר לגיטימי להגדיר אופן מדידת תפוקות, עבודה מהבית ודרישה לניצול ימי החופשה הצבורים. הכל בהתאם לאופי החברה ונהליה.
בטווח הבינוני (חודשיים עד שישה חודשים)
כיצד החברה אמורה להערך מבחינת כח אדם ביצוע משימות ומטלות, מעבר לעבודה חלקית של עובדים, הוצאת עובדים לחל"ת, פיטורי עובדים עפ"י קריטריונים גלויים וכו'.
בטווח הארוך (שישה חודשים ויותר)
חשובה העברת המסר לגבי הביטחון הפנסיוני של העובד, לדוגמא, אם החברה נסגרת או נכנסת להקפאה, העובדים מודעים לקבלת מלוא זכויותיהם כחוק וכו'.
זו כמובן מחוייבות מנהלים במסגרת החברה בשגרת עבודתם, המאפשרת ביטחון לעובדים בזמן חירום!
ואם המצב יחמיר..
מותנה כמובן בהוראת המדינה ודרגת ההחמרה.
המשמעות של החלטה כזו יכולה לנוע בין סגירה מוחלטת של הארגון ופיטורי כל העובדים לבין החלטה אחרת שרלוונטית לסיטואציה.
העובדה שאנשים יהיו מוכנים לכל החלטה, גם אם היא קשה, תאפשר להם תפקוד נוכחי טוב יותר.
המשפט המוביל את הרעיון: "מקווים לטוב ונערכים… לרע"
בחזרה לשגרה..
במקביל, חשוב להערך עם תוכנית חזרה לשגרה על פי כל אחד מטווחי הזמן שהוצגו, בהדרגתיות הנדרשת, הערכות, תוכניות עבודה וכו'.
כל זאת תוך התייחסות לעובדים כקבוצה ולכל אחד בנפרד לגבי עמידה במשימותיו, מטלותיו והערכה על אופן התנהלותו.
לסיכום
האתגר בימים של משבר, בניהול "שגרת חירום", דהיינו, שגרה המתאימה את עצמה מידי יום למצב החירום.
קיימת חשיבות רבה שהמנהל ינהל את האנשים בכל זמן ובטח בתקופת משבר ולא לאפשר למשבר לנהל אותנו.
הרי אנחנו יודעים, שגאוות יחידה ומוטיבצית עבודה בארגון מושפעת ממנהיגות המנהל בתקופת שגרה ואף יותר מכך בתקופת משבר.
הרציונל העומד מאחורי תוכנית ה- Mentoring בארגון, שהוותיק המנוסה והיודע חונך את הצעיר, חסר הניסיון והידע. שני הצדדים מרוויחים, ובארגון נשמר הידע המצטבר. תוכנית ה- Mentoring מאפשרת לגייס בכירים/ ותיקים המהווים...
אחד מהאמצעים היעילים בתהליך העברת מסרים - הוא שימוש בהומור. בעולם המוצף בגירויים, בכדי להעביר מסרים אתה חייב ליצור למשתתפים חוויה ואין חוויה כמו צחוק קבוצתי. (נסו להזכר בחוויות הנאה ותזכרו...
כאשר דנים בשימוש בכלים מתחום התקשורת הבינאישית, במערכות יחסים בין אנשים (בני זוג, חברים, עמיתים וכו'..) ובין בעלי פוזיציות (מנהל- עובד, יועץ- נועץ, מנחה – משתתף, מורה- תלמיד, הורה- ילד...
רבים מאיתנו אנשי אמצע החיים שרוצים להפוך את כישורנו, השכלתנו, ניסיוננו והידע הרחב שצברנו על פני השנים לעיסוק מרכזי בחיינו, באם אכן ברצוננו לייצר ערך מכישורנו, אנחנו חייבים למתג עצמנו...